【来啦跑腿】新零售越做越大,城配企业怎么做才能快速发展?

2017-09-15 14:27:39次阅读

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随着物流行业的迅速发展,新零售规模的不断扩大,城配企业现在面临的压力与机会也随之倍增。很多传统企业开始涉猎城配领域,投入大量资金、人力,希望能够迅速抢占市场份额,分得一杯羹。


资本在城配领域可谓是群雄逐鹿,但行业最初的痛点被大多数人遗忘了:通过互联网的技术,减低车辆的空载率,减少中间环节,降低物流成本,让司机群体能够接到更多的订单,增加收入。


一、城配公司需要具备什么基因


现在同城行业平台有很多,如:货拉拉、58速运、易货嘀、云鸟、卓集送、快狗、唯捷城配等。


大家有没有发现一个问题,有的城配平台做成了合同物流,有的做成了纯互联网平台。以货拉拉为例的平台,个人觉得C端营运能力在行业内可谓首屈一指,相比同行业企业,我觉得它们是一家优秀的企业,但在整个城配行业里面,笔者认为其缺乏核心壁垒


有的人会说“货拉拉的核心壁垒是品牌,是活跃司机运力池”。笔者承认货拉拉的广告投放、策划是做的很优秀,至于司机运力池,其实个人觉得还是得回归到资金方面,用大量的资金是换取了一定的活跃司机,但倘若BAT进入这个行业,结果就不言而喻了。言归正传,以货拉拉为首的这类平台,缺乏物流职业经理人基因,缺少物流实干家接地气的精神。


那么易货嘀为首的物流平台呢,笔者在易货嘀呆了将近一年,易货嘀员工专业素质相对来说较高,人才济济;从一线人员工资和任职要求可以看出传化集团对城配市场的决心。一线的员工须具备5年以上的物流相关经历、基础年薪资在12W、经理、总监级别须在城配行业具备1-3年同岗位经验,同时在物流行业具备10年相关经验;公司的传统物流人才很多,有德邦、四通一达、京东、速派得、卡行天下等。


所以公司物流人员专业性非常强,这些十几年的老司机基本混迹了大半个物流圈子。大家可以想象下,该平台在做B端3PL客户的时候有难度么?答案是没有的。物流圈子其实说大也不大,熟人嘛,谈起业务来自然是水到渠成。


那以易货嘀为代表的公司他们缺乏的是什么呢?个人认为,老司机有老司机的好,也有不好之处。互联网公司都是刚毕业不久新型物流人才,他们还没被这个行业“文化”禁锢思维模式,具备一定创新能力和求知欲望,而老司机他们有自己的专业性、理念。他们的执行力和新型的互联网人才比要略逊一筹。员工的执行力有多重要,我这里就不做多的阐述了。


笔者认为,城配企业需具备互联网新型人才、传统物流职业经理人基因结合,只有这类的企业才能在行业中脱颖而出,成为行业的佼佼者。


二、城配行业是先做C端还是先做B端?


企业的基因我们具备了,接下来我们就好讨论,城配行业是先做C端还是先做B端。


这个问题在业内有很多争议,先说下我个人的想法。先做C端还是B端客户,主要关注两个方面:第一点,企业自身优势;第二点,竞争对手的情况。


前面我们说到了C端客户做的好的有58速运、货拉拉。为什么58速运会先开始做C端,58速运隶属上市公司58同城旗下58到家的货运板块。58同城最开始做家政业务,C端客户资源庞大,又隶属于腾讯旗下,流量端口巨大。58速运先做C端要比其他竞争对手做的快、稳。


之前我拜访过货拉拉华东区销售总监,在交谈过程中,了解到他之前是做广告策划出身。可想而知,他们对广告的投放、策划是专业的。


同理,当行业内有这样的小巨无霸企业存在的时候,我们没有别人的优势,我们就要避其锋芒。个人就觉得易货嘀不错,易货嘀看到了城配市场的C端比较难做,如果在上海把C端客户做起来需要花费大量的时间、资金。鉴于集团在杭州的优势,先在杭州做起了C端、B端。而在上海重点关注B端客户。笔者觉得这很有战略眼光,借助传化集团的优势,分析市场情况、竞争对手优劣势,逐步切入了城配市场的战争。


在此,笔者想做下补充,现在有很多城配企业在做C端客户、B端客户显得头重脚轻,有的甚至放弃B端客户或者C端客户。放弃C端的企业,笔者认为是忘记了整个行业的痛点,车货匹配真的做到了么。


随着国民生活水平的提升,各种需求场景层出不穷,C端市场是无法预估的。只做B端的城配企业,是不可能做到城配领头羊的,只是回到了传统行业的合同物流,或者某某物流公司的项目组。


三、在城配行业里,哪些点需要注意


说到目标客户,个人希望公司掌舵人能够真的意识到这个问题的重要性。现在我们来谈谈,针对3PL城配客户,你作为乙方,怎么去抓住客户,怎么去真正替客户解决问题?


1.认清自我,找准目标客户


最近的共享单车挺火,笔者自己也体验过,感觉挺好的。既锻炼身体又不堵车。对比现有的工具成本也很低,对于国家、社会来说,是一种绿色出行。然而在前段时间看到一篇报道,有一家卡拉单车在莆田市区共投放了667辆单车(分两批,1月25日和2月6日),但如今只找回157辆车,丢失率达到了76.5%,投资方决定撤资。


这个案例说明了,我们在项目开发的一定要了解到自身的资源是否能匹配客户,是否具备可操作性。有很多企业为了圈钱,急于求发展,什么行业的客户都去做,最后由于自身的原因导致项目终止。不仅留下了高额的应收账款,同时在行业内给客户留下了较差的口碑,得不偿失。


记得2012年在天地华宇门店,那时候华宇有一本《门店销售管理本》,里面有些重点要每个门店经理会背,其中有个目标客户的标准我到现在还记得:一、生产性、贸易性企业;二、合适公斤段(30-500KG);三、标准的包装;四、发车频率较高;五、产品附加值高。


现在回想起来,这些都是老一辈物流人留下来的好东西,很管用。


2.说痛点、拿方案、求共赢


有了目标客户,那我们怎么去谈下客户呢,我总结出来就是“说痛点、拿方案、求共赢”九个大字。我们市场人员在和客户交谈时,一定要善于把握住客户的痛点在哪,你能给他带来上什么价值,什么解决方案。


前段时间,我无意间看到马云的演讲,(在这里我先解释下,有很多读者会说我,现在的人动不动就拿马云来讲道理,但这是笔者最认可的一句话,不是什么鸡汤,希望读者可以认真体会下这句话的含义。)马云在演讲时候说:“我的梦想是让更多人赚钱,让他们成为N个像阿里巴巴这样的企业。”其实我第一次听到这句话,我心里想,“真TMD能装……”


但是我现在回想起来,别人说的其实是很有道理的,很多人外国人都说我们中国人聪明,模仿能力很强,现在这个社会谁都不是傻子,谁能帮我赚钱,我就买他的产品、用他的软件、硬件。


3.构建运力池、打造核心壁垒


现在同城配送的平台层出不穷,有靠资本运作的,也有靠自身的资源的,其实大家对比下,他们没有什么区别,他们都没有核心壁垒,我有钱,我也可以干;或者说他们没有打造出足够高的壁垒。司机运力对我而言,就是核心壁垒。当然这个运力池需要慢慢构建,并非一朝一夕就能完成。


很多平台迫于市场、股东压力,急于追求盈利,直接放弃零散客户,主攻大客户。对此,本人觉得应该小B客户、大客户同时进行,从小B客户获取大量的司机运力。


大家知道同城配送的需求呈潮汐化、碎片化。单单靠KA项目去获取的司机资源很少。特别是在双十一期间,客户需要在你原有司机数量基础上翻几十倍,司机资源你从哪里找到?只有开展小B客户,积累零散司机资源,通过大数据实现运力资源最大化。体现出替客户解决问题的能力,才有存在价值,否则其他的都是扯淡。


同时通过零散司机运力池去匹配到你的项目客户,针对不同的项目对司机进行专业化的技能培训只有这样,一步一步去构建足够大的运力池,打造壁垒,为客户解决方案,才能在同行业脱颖而出。


4.“恰”技术,勤迭代


在这对“恰”做下解释说明,恰:刚好,满足。我们既然玩的是资源整合,玩的是互联网+物流,那么我们要突出我们的互联网基因,现在有很多企业口号是互联网企业,其实做的还是第三方企业,技术、产品是形同虚设,对一线的业务没其他大帮助。


互联网公司是高速运转的,高效率解决问题的,没有技术体现就欠缺很多东西。很多人说:“公司刚刚起步,需要时间来实现”。还有的可能说“那以前没有技术的时候不一样在做”。答案:是的,我都承认,但是客户会听你这些么。


四、整合它、不怕它、帮助它、求共赢


有很多案例,很多平台的司机越过了平台直接跟客户合作。很多平台觉得很惶恐,很害怕;还有的平台更加怕车队,个人觉得这还是要回归到自身问题。为什么司机要越过你跟客户直接合作,或者说客户不跟你合作,直接跟司机车队合作,说明我们没有做好,说明你对客户和司机来说可有可无。


我们要知道,我们的竞争对手不是个人司机、车队。有的平台做着做着居然天天想着怎么去打压司机,盯防车队撬自己客户;甚至有的平台认为司机、车队就是最低层、被压榨的对象。


其实整合能力一定程度上决定了你的服务。整合不单单只是个体司机,在这里是整合所有的运力,包括个体司机、仓库、车队、个性服务。


1.运力整合


客户需要车辆,我们整合社会闲散运力,从金杯车类型到17.5车型的运力需要给到客户。


2.业务整合


A客户白天需要服务的时间为8:00-19:00,B客户的服务时间为20:00-05:00,那对于车队来说,只需要增加一个人工费就可以得到可观的利润。


3.资源整合


有的客户需要仓库,这时候我们可以整合仓库资源,给客户提供仓库一体的解决方案。


这只是简单列举了三个场景,整合的魅力很大,需要企业结合自身的情况,灵活运用;在这个互联网方兴未艾的时期,整合能够决定你的服务质量,运营成本,同时能够提高你的核心壁垒。

来源:中物联 向书记